- TPS и бережливое производство (Lean) - это одна и та же система?

- По большому счету, Lean Production - это американизированная версия ПС Тойоты. Европейские консалтинговые компании заложили в свою систему западный подход. Ведь восточному человеку в большей степени присущи семейственность, традиции, консерватизм, а западному порядок, логика, алгоритм. Для Востока TPS одна большая философия, для Запада набор инструментов. В РУСАЛе мы пытаемся взять лучшее из обеих систем.

- А что использует РУСАЛ?

- В первую очередь мы внедрили систему 5S - организации и рационализации рабочего места. В процесс вовлечены все заводы РУСАЛа, прежде всего рабочие и бригадиры, так как они отвечают за конкретные рабочие места. Эффект в первую очередь визуальный, потому что отмывают рабочие зоны, наводят порядок. За 2011 год эти элементарные меры принесли 100 млн рублей.

Второй инструмент Total Production Management - TPM обслуживание оборудования. Рабочий должен контролировать, диагностировать, например свой станок, оперативно реагировать на возникающие проблемы. На данном этапе мы внедряем этот подход в пилотном режиме на ключевых заводах Саяногорска, Красноярска, Волгограда, Иркутска. Человек является хозяином своего оборудования, он знает, где и когда возникают проблемы и, если чувствует свою ответственность, мгновенно принимает решение по проблеме. Мы реализуем следующий подход: работники в свободное время сами моют, очищают оборудование; четко определены рабочие зоны оборудования, визуализированы точки, которые необходимо контролировать, например, смазка, разработаны стандарты по осмотру и периодичности контроля. В обязательном порядке мы заводим доски производственного анализа, где фиксируем темп выпуска продукции, исполнение плана и любые, даже минутные простои оборудования. Вводим доски «канбан», где операторы вывешивают заказы для сервисного персонала, для выполнения тех или иных работ, причем отдельно для электриков, механиков и пр. У операторов, рабочих появляется чувство ответственности за производственный процесс.

В качестве примера приведу производственную линию Е5 на заводе «САЯНАЛ», которая наносит краску на фольгу-рулон фольги проходит восемь прокатных станов, каждый из которых имеет свой цвет, на выходе получается рисунок. Команда рабочих два оператора и два бригадира. Эта продукция востребована в пищевой промышленности, поэтому к качеству предъявляется жесткий контроль. Каждая минута простоя агрегата это потерянные деньги. При этом его переналадка и заливка новой краски занимала до недавнего времени девять часов, сейчас три. В результате внедрения ПСТ за две недели агрегат приобрел совершенно иной вид: разработали стандарты, прохронометрировали, вычленили проблемы и постарались их решить. Все это делали сами рабочие. Экономический эффект 21,4 тыс. руб. в год с одного агрегата.

Третий инструмент - тянущая система Kanban. Это цепочка, включающая закупку, логистические схемы, организацию складов, рабочих мест по подаче материалов и отправление продукции потребителям. У нас сформировались законченные цепочки, начиная от производства алюминия, получения фольги, упаковки в зависимости от требований потребителя и заканчивая ее доставкой в торговые розничные сети. Географически это Саяногорск, Дмитров, Москва. Наша задача выстроить тянущую систему типа С, то есть без промежуточных складов.

Главный интерес всей ПСТ - это развитие людей. Нельзя никого изменить, но можно измениться самому. Наша задача создать предпосылки для того, чтобы люди менялись в лучшую сторону. Для этого мы используем многоуровневую систему. Первый уровень - рабочие и бригадиры. Рабочие группы из операторов при помощи тренеров по ПСТ разрабатывают стандарты рабочего процесса. Выявляются лидеры, у которых есть возможность проявить себя в команде или на пилотном проекте. Если мы видим хороший результат, то человека включают в кадровый резерв компании и мотивируют к дальнейшему развитию.

Следующий уровень - работа с мастерами и директорами по направлениям, здесь решаются более масштабные задачи.

- Как вы заинтересовываете рабочих, чтобы они предлагали новые решения?

- На Востоке людям не платят за совершенствование, они предлагают идеи от души, тогда как на западе за каждый поданный кайдзен-рацпредложение, платят 2 евро. Мы платим 100 руб. за идею и 100 руб. за реализацию, причем каждому сотруднику, кто принимал участие в подаче и реализации идеи. Как правило, кайдзен это небольшое улучшение, которое не требует от компании существенных затрат, например, удается сделать инструмент не цельным, а сборным.

Положение по мотивации работает, и мы запланировали 6 млн руб. выплат на 2012 год. Кроме того, у нас действует положение, согласно которому команда успешно реализованного проекта может получить до 10% от экономического эффекта, что позволяет ставить и достигать долгосрочные цели. И самое главное: мы создаем комплексную систему подачи, отбора, реализации кайдзенов и поощряем дух состязания.

С этого года мы проводим конкурс «Улучшение года» по трем номинациям: производительность-качество, безопасность и проекты. С 2010 года мы создаем кайдзен-мастерские, внедрены на производственных площадках Красноярского, Саянского, Иркутского, Волгоградского алюминиевых заводов, где профессиональные сотрудники либо авторы идей могут реализовать свои предложения. Экономический эффект от одной внедренной кайдзен-мастерской 10,7 тыс. руб. в год, 42,8 тыс. со всех заводов.

- С чего начинается внедрение ПСT на заводах РУСАЛа?

- В первую очередь мы создаем эталонные участки. Первый такой участок был организован в марте 2009 года на Красноярском алюминиевом заводе. Мы взяли типовой корпус электролиза, попытались оценить текущее состояние и одновременно описать идеальную ситуацию. Начали с понятного и наименее затратного, очистки бытовых помещений, создания комнат отдыха, с производственных пятиминуток, спецодежды, и люди нам поверили, включившись в процессы совершенствования производства и самих себя. После этого мы начали программу «Идеальный электролизер». То есть образцовый электролизер, на котором визуализированы все зоны, стандарты, проводится обучение и отрабатываются новые приемы работы. Эффект за счет таких изменений составил 8 млн руб. в год на одном участке.

А с лета 2009 года подобные участки стали создавать и на других заводах. Сейчас у нас 81 участок, и это принесло нам за два года порядка 700 млн руб. эффекта за счет внедрения ПСТ, официально подтвержденного экономическими службами. Эталонный участок определяется руководителем завода в зависимости от потребностей бизнеса. У каждого завода есть свои «узкие» места, и мы стараемся в первую очередь уделять внимание им. Например, для Иркутска ключевой продукт-катанка, для Саяногорска цилиндры, для Николаева важна эксплуатационная готовность оборудования и т.д.

Если брать философию производственной системы TPS, то само понятие «кайдзен», непрерывное улучшение подразумевает под собой минимальные затраты на внедрение новых разработок. В то же время за два года, июль 2010-апрель 2012 общий экономический эффект от реализации проектов ПСТ составил 1,7 млрд руб., из них 357,7 млн от предложений по улучшению кайдзены.

- Какие самые интересные проекты по улучшению были внедрены на предприятиях РУСАЛа?

- Один из таких проектов, преобразование фильтрационной ванны, которая убирает неметаллические включения из алюминия. Ранее для перехода с продукта на продукт ванну приходилось чистить, промывать, на что требовалось несколько часов. И вот было решено сделать ванну двойной фильтрации, причем сделали такой агрегат моментально в соседней ремонтной службе. Производительность увеличилась, и экономический эффект от новшества на всех заводах РУСАЛа составляет сегодня около $60 тыс. в год. А одна фильтрационная ванна, например Иркутского алюминиевого завода, приносит экономический эффект в размере 72,1 тыс. руб. в год.

Я уже упоминал проект «Идеальный электролизер». Это ключевой этап в производстве алюминия. Раньше, после того как алюминий попадал в ковш, надо было в нем пробивать ломом лунку, через которую выливался жидкий металл. Далее лунку закрывали глиноземом. С помощью кайдзена-технического решения в электролизере заранее подготовили технологическое отверстие, которое стали закрывать пробкой. В итоге операция стала занимать по времени всего две минуты вместо нескольких часов, и для ее реализации оказался не нужен ни рабочий, ни глинозем, ни лом. Экономический эффект по одному корпусу, в среднем в нем 80-90 электролизеров дает 5 млн руб. В РУСАЛе порядка 9 тыс. электролизеров такого типа. В результате экономическая выгода составляет 100 млн руб. с одного завода. Сейчас по такой технологии работают Красноярский и Саянский алюминиевые заводы.

Сегодня на предприятиях РУСАЛа внедряют 80 кайдзен-проектов. Мы не ставили перед собой цели сразу же получить экономический эффект по каждому из них, хотя и выбирали для обновлений самые проблемные рабочие места.