Капитал для будущих поколений
«Семейный офис» отличает управление именно семейными активами, сформированными представителями нескольких поколений. Здесь важной задачей для компании, предлагающей эту услугу, является диверсификация активов, их сохранение для наследников. С этих позиций составляется и набор продуктов. Закономерно, что решение задачи предполагает высокую роль небанковских и нефинансовых продуктов. Среди них, в частности, медиация, одна из технологий альтернативного урегулирования споров, когда ситуацию разрешают при помощи третьей нейтральной стороны, медиатора. Это и реструктуризация капитала, обуславливаемая изменением законодательства и схемами передачи состояния по наследству.

Нефинансовые услуги являются не столь прибыльными для российских банков, в данном случае они получают лишь комиссионный доход в рамках «открытой архитектуры», финансисты обслуживают состоятельных клиентов, которым предложен доступ к неограниченному спектру продуктов ведущих финансовых организаций мира. Сразу отметим, что основа услуги «семейного офиса» непрерывное долгосрочное сопровождение. Такое обслуживание пока не стало привычным не только для отечественных финансовых институтов, составляющих планы по развитию клиентского бизнеса, как правило, за редким исключением, не более чем на три-пять лет, но и для VIP-клиентов.

Тем не менее в условиях финансовой нестабильности последние не могли не задуматься о необходимости перестать жить только одним днем. Пересматривая в этой связи свои инвестиционные предпочтения и задумываясь о капитале семьи, такие клиенты с интересом рассматривают предложения именно западных финансовых институтов, отнюдь не российских банков, а также не менее авторитетных специализированных иностранных «семейных офисов», таких как Fleming, Oracle, Werner, UFG, Stanhope и т.д. Последние достаточно широко сегодня представлены в России и готовы обеспечить соответствующее сопровождение семейного капитала, заработанного в первом поколении. Этих участников привлекают клиенты с размером капитала около $25-50 млн. Услуга предполагает вывод их активов в другие юрисдикции и управление ими в большей степени за рубежом. Эти FO должны решить задачу передачи капитала по наследству, его сохранности и минимизации всевозможных рисков, прежде всего страновых. Это первая, наиболее известная и представительная группа игроков отечественного рынка «семейных офисов».

Не покидать Россию
Однако многие клиенты, развивающие свой бизнес в России, не имеют намерений ее покидать и выводить капитал за границу. Их стремление сохранить контроль над управлением собственным капиталом в условиях, когда еще нет полного доверия к отечественному Private Banking, часто приводит к формированию специализированных компаний - SFO, рассчитанных на обслуживание тех же $25-50 млн от одной семьи, максимум двух-трех, со схожими инвестиционными предпочтениями. Это вторая группа игроков на российском рынке.

Семьи, имеющие SFO, понимают, что их друзья, как и они, все чаще задумываются о выходе из бизнеса, его продаже или передаче по наследству следующему поколению. По этой причине такие «семейные офисы» стараются получить доход, привлекая новых клиентов и тиражируя свой опыт, и трансформируются в так называемые MFO. Как и на Западе, в таком российском MFO больше клиентов, активов, возможностей и меньше стоимость обслуживания. И следовательно, качество обслуживания является более высоким, причем не только за счет того, что новые клиенты привносят что-то свое, например, собственные наработки глав сервисных компаний по продуктовому ряду. Но также за счет эффекта масштабирования капитала: реализация каких-либо проектов возможна за счет консолидированных объемов активов, принадлежащих различным семьям. Этот эффект достигается не только при реализации инвестиционных проектов, но и при сопровождении привычного статусного стиля жизни, налоговом планировании, благотворительности и т.д. Но очевидны следующие риски. Так же как капитал, «семейный офис» сформирован для первого поколения собственников, и здесь важную роль играет личность главы семьи. Практика принятия решений по управлению капиталом зависит от его финансовых предпочтений и специфики его активов, формирующих семейный капитал. Лишь со временем с необходимостью передачи управления возникает потребность в полноценном «семейном офисе» для следующих поколений: уже необходим семейный совет, решается новая задача по согласованию принятия решений и т.д. Но пока глава семьи занимает активную позицию, подобная передача прав управления не всегда возможна. И это затрудняет развитие не только SFO, но и переход к MFO, то есть к тиражированию услуги.

Третья группа игроков это многоклиентские «семейные офисы» MCFO. Формирование этих компаний, как и на Западе, не повторяет формирование MFO, когда одна семья привлекает другие состоятельные семьи в свой проект. Бизнес создается группой финансистов и принадлежит им, а не отдельной семье или семьям. Здесь риски «финансовых предпочтений главы семьи» как в SFO первой обслуживающейся семьи отчасти нивелируются, что позволяет более эффективно привлекать новых клиентов, с широким спектром интересов, и за счет их количества снижать общий порог вхождения до $10 млн при том же уровне комиссии, как и в SFO, от $100-200 тыс. в год. В то же время значение первых клиентов такого «семейного офиса», как правило, это личные клиенты основателей, образующих ядро и некую «подушку безопасности», если говорить о прибыли, остается определяющим для бизнеса. Ну а более широкий спектр запросов удовлетворяется за счет привлечения на аутсорсинг различных контрагентов в рамках реализации принципа «открытой архитектуры», когда клиентам, повторю, предлагается доступ к неограниченному спектру продуктов ведущих финансовых организаций мира.

Банковский Family Office
Именно таким образом старается развивать бизнес «семейного офиса» российский Private Banking. Это четвертая группа игроков на российском рынке, иногда привлекающая в управление активы от $5 млн. Услуга сопровождения личного состояния и бизнеса, предлагаемая этими участниками, базируется на инструментах для других категорий клиентов. Здесь технологии схожи с технологиями управления активами институциональных клиентов или объединяемых в пул розничных инвесторов (ПИФы и ОФБУ), а также сопровождения бизнеса какого-либо из крупных корпоративных клиентов или пакетного предложения для малого и среднего бизнеса. В остальном клиенту чаще всего предлагают непрофильные для банка услуги Life Style Management и консьерж- сервис, а также юридические и налоговые консультации внешних контрагентов.

Здесь существуют определенные риски. Причина в следующем. Индивидуальные технологии управления активами состоятельных клиентов, речь о долгосрочном обслуживании именно семейного капитала не VIP-клиентов Private Banking отличаются от принятых в банке. По идее, услуги предоставляются достаточно квалифицированными специалистами. Но в России они не имеют большого опыта работы. К тому же российскому банку до сих пор трудно подобрать самые лучшие на рынке, наиболее выгодные для своего клиента решения. Даже зарабатывая значительную комиссию за счет передачи состоятельного клиента на обслуживание контрагенту, российские банки стараются в первую очередь получить сиюминутную прибыль, продавая собственные продукты или продукты аффилированных контрагентов, резко ограничивая свои возможности. И это несмотря на то, что в рамках «открытой архитектуры» банк может выбирать сразу из нескольких решений контрагентов, и не только отсутствующие у него самого, но практически любые продукты, компенсируя недополученную в краткосрочном периоде прибыль стабильным долгосрочным доходом.

Однако практика показывает, что, рассматривая подобный упрощенный «семейный офис» в качестве начального этапа в выстраивании соответствующего бизнеса, российские банки могут с уверенностью смотреть в будущее. Начнем с того, что собственники в последнее время все чаще сталкиваются с необходимостью выведения из бизнеса капитала либо напротив, проведения специальной реструктуризации принадлежащих им компаний. В этом случае для клиентов важными являются оптимизация, в том числе согласованное, консолидированное управление всеми его активами, решение таких разнородных задач, как, скажем, внедрение распределенного корпоративного казначейства и обеспечение привычного, статусного и комфортного стиля жизни для всех членов семьи. Масштаб и характер сложности поставленных задач все чаще превышает возможности эффективного самостоятельного управления со стороны не только главы семьи, но даже его ближайшего окружения. И это объективная потребность.

Помимо всего прочего глава семьи, представитель перового поколения собственников, находится в том возрасте, когда не может не задумываться о передаче своего капитала по наследству. Сейчас типичному владельцу бизнеса, крупному корпоративному клиенту банка, если говорить о тех, кто заработал свое состояние в 1990­х, 55-60 лет, а это уже определенный рубеж. Да, сейчас он еще справляется с оперативным управлением, но понимает, что необходимо оставить за собой стратегический контроль. Что ему делать дальше? Продавать бизнес? Кому, как и по какой цене? Передавать его детям? А если наследники не хотят продолжать дело родителей или просто пока не готовы им управлять? Это факторы, влияющие на поведение этого поколения собственников, которые вынуждены задуматься о необходимости если не провести реструктуризацию, то хотя бы консолидировать и правильно оформить собственность, позаботившись о будущем. Дело даже не столько в нашумевших бракоразводных процессах, сколько в том, что после смерти владельца наследники нередко остаются ни с чем, оказываясь не в состоянии получить доступ к отцовскому капиталу. «Критическая масса» проблем налицо, и под силу ее решить именно банкам. Готовиться к этому необходимо заранее, но не тогда, когда собственник уже успешно продаст свой бизнес и будет искать, куда конкретно вкладывать полученные средства.

Впрочем, российские банки развивают технологии, которые позволяют совершенствовать нынешний упрощенный «семейный офис». Это прежде всего услуги личного финансового планирования для управления капиталом состоятельных, которые реализуют через проведение внутреннего налогового и финансового аудита, включающего анализ персональной налоговой истории клиента. Составляют индивидуальный экономический баланс, который должен показывать, с какой скоростью прирастают или убывают средства, и, главное, почему это происходит. После этого, почти по тем же правилам, составляют общую картину денежного потока и, наконец, по результатам исследований разрабатывают вариант финансового плана. Предлагая своим клиентам различные схемы защиты капитала, банк получает возможность аккуратно и выверенно продвигать и его рекомендации воспринимают весьма благосклонно дополнительные продукты и услуги в рамках все более долгосрочного сопровождения.

Нечто похожее на MCFO уже реализовано в отечественном Private Banking в закрытой модели клубного обслуживания, где клиенты прекрасно знают не только друг друга лично, но и понимают специфику ведения бизнеса других членов такого клиентского VIP-клуба, вращаясь в одной бизнес-среде. В рамках клуба VIP-клиентам предлагают продукты в области прямого инвестирования. Это, как правило, вложения в отдельные бизнес-проекты банка, программы собственников финансового института и других VIP- клиентов, например, для краткосрочного кредитования бизнес-проектов клиентов клуба напрямую или на условиях синдикации с кредитной организацией или другими членами клуба. Будучи причастным к той же бизнес- среде, VIP-клиент в самом начале реализации проекта представляет и оценивает все связанные с ним риски. И это коррелирует с тем, что уже реализуется на Западе, речь о клиентах в стадии формирования своего капитала. Здесь необходима следующая установка: клиента необходимо сопровождать длительное время, «расти» вместе с ним, чтобы по мере накопления, развития его капитала, того, как он становится все более требователен, продолжать его обслуживать, сохраняя тот уровень доверия, который и позволяет развивать MCFO в закрытой модели клубного обслуживания. Да и клиентский клуб начинает всерьез использовать модель MCFO в качестве приоритетной, на его основе реализуя подготовку бизнеса к передаче от первого поколения собственников к следующему.