Необоснованность и недостаточная подготовленность многих проводимых с начала 1990-х годов преобразований в экономике страны привела к развитию целого ряда тенденций, оказавших губительное влияние на её жизненно важный агропродовольственный комплекс. Одним из наиболее значимых негативных последствий явилось разрушение материально-технической базы. Основная масса производственных помещений, зданий и сооружений производственной структуры была буквально «растащена по кирпичику» или стала использоваться не по назначению. По оценке академика РАСХН А.П. Огаркова, износ основных фондов сельского хозяйства в части зданий и сооружений составляет в настоящее время в среднем 65-70 % по существовавшим нормативам, при 50-процентном износе здания должны подлежать капитальному ремонту или сносу. Понятно, что при существующем положении в данной области невозможно добиться существенного повышения эффективности производства АПК. 

Начиная с середины 2000-х годов государство приняло ряд мер в сфере строительства и капитального ремонта животноводческих помещений и других производственных и инфраструктурных объектов, сельского жилья.

Устойчивое эффективное развитие аграрного сектора экономики требует значительного наращивания объёмов строительства на селе, возможного лишь при формировании на сельских территориях развитого рынка строительных услуг. Налицо растущий спрос селян на строительные работы того или иного характера. Однако в настоящее время ежегодное выбытие основных фондов на селе в 10 раз превышает их ввод. Использование необоснованной модели приватизации существовавших в советское время специализированных сельских строительных организаций привело к тому, что строить на селе сегодня практически некому. Крупный строительный бизнес неохотно идёт на сотрудничество с представителями агропродовольственного комплекса вследствие малой доходности таких сделок и определённой специфики строительных работ в сельской местности. Представляется, что в этих условиях важную роль в возрождении сельского строительного комплекса призваны сыграть более гибкие к часто меняющимся условиям функционирования строительные организации малых и средних форм, действующие на местах. Дислокация материальной базы данных предприятий в сельской местности позволит избегать дополнительных затрат и осуществлять более эффективное строительство. Кроме того, в условиях развития тенденции всё большего сокращения численности работающих в сельском хозяйстве развитие на селе малого и среднего строительного бизнеса даст возможность в определённой степени обеспечивать занятость высвобождающихся трудовых ресурсов.

Как свидетельствуют исследования, увеличение масштабов и эффективности развития сельского строительства малых и средних форм в настоящее время сдерживается рядом внешних и внутренних факторов. Конечно, значительную роль в ухудшении условий функционирования рынка строительных услуг в сельской местности внёс глобальный экономический кризис, от которого строительная отрасль пострадала сильнее, чем многие другие. Вместе с тем, благодаря антикризисным мерам Правительства РФ, позволившим сохранить производство сельскохозяйственной продукции практически на уровне 2008 года, в агропродовольственном секторе экономики не произошло падения спроса на строительные услуги. Вопрос заключается в том, что данный спрос растёт слишком медленно. Значительному увеличению спроса на строительные услуги на селе могли бы способствовать разработка и реализация дополнительных мероприятий по поддержке сельских товаропроизводителей, направленных на повышение их платёжеспособности.

Наибольшим внешним препятствием для успешной работы субъектов строительного бизнеса являются сложность и необоснованно затянутые сроки получения разрешения на строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Собрав и согласовав с большим числом государственных и муниципальных инстанций, санитарно-эпидемиологическая служба, комитет экологии, пожарный надзор, главное архитектурно-планировочное управление и др. значительный объём необходимых документов, застройщик сталкивается с длительными сроками ожидания решения, сопровождаемыми искусственно создаваемыми бюрократическими препонами. По оценке руководителей строительных организаций, сроки на получение разрешительной документации на строительство составляют три календарных года. А ведь за это время происходят существенные изменения на рынке строительных материалов и услуг, да и ресурсная база самого строительного предприятия зачастую сильно меняется.

Другим существенным фактором, сдерживающим развитие строительного бизнеса на селе является существующая неэффективная система налогообложения. Большое количество всевозможных налогов, их непрозрачность и возрастающая сложность расчёта, сложность ведения бухгалтерского учёта, по оценкам экспертов, в последнее время увеличилась в 2-3 раза требует, несмотря на повсеместную компьютеризацию и существующие некоторые льготы для малых предприятий, увеличения численности бухгалтерского персонала, а, зачастую, и приёма на работу штатного программиста, способного своевременно усваивать происходящие постоянные изменения в программном обеспечении. С другой стороны, усложнения в системе налогообложения, ведут к увеличению затрат в налоговых органах. В результате, в ряде случаев сумма взимаемого налога немногим превышает затраты по его сбору.

Такую же сложность для ведения бухгалтерского учёта строительных организаций представляет существующая система отчислений в различные социальные фонды. Значительно затрудняют работу необоснованно частые проверки всевозможных контролирующих органов и силовых структур. В условиях высокой степени коррумпированности отечественного чиновничьего аппарата зачастую выгоднее дать взятку, чем нести дополнительные затраты, связанные с предоставлением всевозможной информации или приостановкой строительно-монтажных работ.

Несомненно, кризисные явления, существующая нормативно-правовая база и другие внешние условия оказывают определяющее воздействие на уровень развития строительного бизнеса, действующего в сельской местности. Вместе с тем, эффективное его функционирование во многом определяется степенью использования внутренних резервов каждого конкретного предприятия.

Исследование возможностей в этой области проведено авторами на примере одного из передовых малых предприятии, осуществляющем деятельность по строительству и капитальному ремонту производственных зданий и сооружений, а также объектов инженерной и социальной инфраструктуры на территории сельских районов Саратовской области. Предприятие было создано во второй половине 1990-х годов в форме общества с ограниченной ответственностью и в течение нескольких лет практически находилось в стадии становления и поиска своей ниши на рынке строительных услуг. К 2000-му году в качестве основного направления деятельности было определено строительство объектов производственного назначения и инфраструктурного обеспечения в сельской местности. С этого же периода началось активное развитие предприятия и определение стратегии его функционирования. Основная база предприятия и его офис расположены в непосредственной близости от областного центра, ареалом же его деятельности является практически вся Саратовская область, включая самые отдалённые её уголки в 250-300 км от Саратова.

Анализируемое предприятие имеет структуру управления, достаточно типичную для строительных организаций. Она включает в себя: административно-управленческий персонал, состоящий из 4 человек; · бухгалтерию 2 чел; · коммерческий отдел 3 чел; · производственно-технический отдел, в обязанности которого входит оперативное регулирование хода работ, контроль за обеспечением необходимыми материалами, оборудованием и транспортом 4 чел; · линейно-производственный отдел, на который возлагаются ответственность за непосредственное выполнение строительных и ремонтных работ только ИТР, 7 чел.

Географический фактор в функционировании предприятия существенно влияет на организационную сторону его деятельности. Из-за удалённости от других подразделений линейно-производственного отдела, работники которого прорабы, бригадиры, мастера  дислоцируются в местах выполнения заказов, невозможно проводить регулярные «планёрки» с личным присутствием всех ответственных лиц, существенно усиливающего возможность оперативной выработки наиболее оптимально-приемлемых решений. В сложившихся условиях значительно повышается роль фактора качества коммуникаций. Чтобы избежать больших коммуникационных расходов, для связи со строящимися объектами кроме телефонной связи в последнее время на предприятии стал широко использоваться новые средства коммуникаций, такие как электронная почта, включающая терминальный доступ на сервер. Кроме того, экономии затрат способствовало введение лимитов на пользование средствами связи для каждого абонента.

В первые годы своего существования финансово-экономическое положение предприятия отличалось крайней неустойчивостью. Хотя по прошествии нескольких лет предприятие достигло значительного запаса по трудовым и материальным ресурсам, постоянно приходилось в авральном порядке набирать необходимый объём работ для выхода на уровень «точки безубыточности» минимальный объем выручки от реализации услуг, при котором деятельность организации остается безубыточной, что на практике удавалось далеко не всегда.

Для изменения ситуации к лучшему в 2000-е годы руководству пришлось прибегнуть к ряду кардинальных мер организационного плана. После проведения серьёзной аналитической работы в качестве стратегической линии деятельности на тот период было принято решение сосредоточить основные ресурсы на тех группах заказчиков, работа с которыми обеспечивает наибольшую рентабельность предприятию. Были приняты непопулярные меры по сокращению численности работников, в том числе аппарата управления. По состоянию на этот период штатное расписание было полностью укомплектовано, хотя, как показали исследования, загруженность инженерно-технического персонала не превышала 70 %. Проведённая реорганизация позволила сократить численность ИТР на 39 %, при этом в дальнейшей деятельности планировалось в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости, когда каждый работник в случае необходимости был в состоянии временно заменить смежного специалиста. Была повышена ответственность руководителей подразделений за решение конкретных задач и усилен оперативный контроль за ходом выполнения поручений.

Принятые меры позволили снизить «точку безубыточности» с 34 до 15 млн. руб. В результате, несмотря на то, что выручка на выделенном направлении работы упала в 3 раза, уровень рентабельность в целом увеличился почти вдвое. На базе данной модели в последующие годы стало осуществляться наращивание объёмов производства, при этом руководством ставилась задача сохранения достигнутого уровня рентабельности. В результате к середине 2000-х годов финансово-экономическое положение предприятия несколько стабилизировалось. Предприятие стало регулярно получать пусть и небольшую, но прибыль, причём её объёмы из года в год повышаются, несмотря на разразившийся глобальный экономический кризис и непростую посткризисную ситуацию.

Вместе с тем, основной задачей организации в сложившихся условиях продолжает оставаться выживание, вследствие чего для достижения необходимого минимального уровня оборота нередко приходилось браться за работы, характеризуемые низким уровнем рентабельности. В качестве вынужденной меры для сохранении уровня производства и рентабельности приходилось прибегать к снижению темпов роста зарплаты, а иногда и к её уменьшению, то есть к дефляции стоимости рабочей силы. Весной 2012 года на рынке рабочей силы стали наблюдаться инфляционные процессы, выражающиеся в увеличении стоимости трудовых ресурсов, увеличении затрат на восстановление совокупного работника. Особенно это заметно при выполнении частных заказов на строительство объектов непроизводственного назначения.

Удвоение объёмов строительно-монтажных работ, начиная с 2009 года, связано с открытием в этом году нового направления в строительной деятельности предприятия, которое стало приносить примерно половину всей выручки от реализации строительных услуг. Данному событию предшествовало проведение углубленного анализа возникающих возможностей. Несмотря на то, что доходность на новом направлении ниже, чем от основной деятельности, оно, в силу своего дополнительного характера, как и свидетельствовали расчёты, оказалось эффективным. При открытии дополнительного направления предприятию пришлось пойти на увеличение численности аппарата управления. Был принят заместитель директора, отвечающий за организацию работ по данному направлению. На одного человека были увеличены коммерческий и производственно-технический отделы, в линейно-производственный отдел были приняты дополнительно 4 специалиста.

За короткое время деятельности по данному направлению удалось существенно усилить специализацию производства. В результате в 2012 году при сохранении объёмов производства выделенное направление стало характеризоваться самым высоким уровнем специализации, что способствовало повышению эффективности работы предприятия в целом, так как специализированное производство требует более ограниченной номенклатуры сырья, материалов и оборудования.

Существенным недостатком нового направления явилась низкая платёжеспособность заказчика. Это приводило к большим кассовым разрывам в поступлении и расходовании денежных средств, которые приходилось компенсировать за счёт основного направления деятельности предприятия. Сокращение периода денежного оборота является основной задачей дирекции по дальнейшей разработке нового направления. В качестве одного из основных эффективных путей решения данной проблемы представляется переход на другие формы оплаты неустойки, например, разработка дополнительных «финансовых цепочек» с использованием вексельных схем.

В последние годы на предприятии также практикуется периодическое выполнение мелких частных заказов, связанных со строительством коттеджей, дачных домиков. Данные заказчики не терпят никаких задержек и не принимают объяснений про «инертность» механизма функционирования строительных организаций. При выполнении таких заказов хорошо видны все узкие места, изъяны и шероховатости системы. Они служат своего рода «лакмусовой бумагой» для выявления проблем и оперативного поиска путей их решения, помогают держать всех ответственных «в тонусе». Для выполнения каждого мелкого заказа, как правило, назначается один ответственный из специалистов предприятия. В результате, данное направление деятельности характеризуется самым высоким уровнем сосредоточения ресурсов, самой высокой мобильностью, самым быстрым процессом принятия решений, самой высокой результативностью и качеством. Руководство стремится опыт данной работы распространить на основные направления деятельности предприятия.

Существуют определённые проблемы, связанные с обновлением оборудования. Несмотря на то, что руководство старается по мере истечения нормативных сроков эксплуатации основных средств приобретать новое оборудование, на практике это не всегда происходит своевременно. Основными причинами задержек является нехватка финансовых ресурсов, а при крупных покупках, не всегда совпадающая с линией дирекции позиция учредителя. С образованием дочерней компании, занимающейся поставками средств производства на условиях лизинга, данная проблема в последние годы стала решаться более успешно. При использовании лизинговой схемы приобретения оборудования не происходит одномоментной траты столь ценных в строительном деле денежных средств. Кроме того, у предприятия появляются дополнительные возможности амортизации основных средств в ускоренном режиме. Целесообразность всех покупок средств механизации контролируется главным инженером.

Залогом выработанного за многие годы эффективного стиля управления предприятием является то, что все подразделения в своей работе «не тянут в разные стороны», а действуют сообща для достижения чётко обозначенной общей цели, то есть работают как единая команда. При этом, в работе приветствуются демократические начала: каждый работник для успешного решения возникающих проблем может напрямую обращаться к специалисту любого ранга, предварительно проинформировав об этом ответственного за выполняемый участок работ. Вместе с тем, главным ответственным лицом за координацию деятельности и эффективную работу предприятия на всех направлениях является его руководитель. Именно он выстраивает всю систему управления и взаимодействия подразделений, устанавливает, в свою очередь, персональную ответственность ключевых членов команды по контролю за соблюдением целесообразности расходования денежных средств и своевременности закупок строительных материалов, оборудования и пр; расходованием материальных ресурсов; выполнением требований, связанных с ведением документооборота; качеством оказываемых услуг; отслеживанием уровня рентабельности при реализации услуг. Обязательны постоянный текущий контроль за движением денежных средств кэш-фло и постоянный выборочный контроль по основным показателям деятельности.

Высокому уровню производительности инженерно-технического персонала способствует использование окладно-премиальной системы оплаты труда, помощь предприятия в организации на высоком уровне отдыха. Также для повышения стимулов к качественному выполнению работ практикуется дарение списанного оборудования ответственному за него работнику.

Одним из слабых мест в деятельности предприятия является недостаточно высокий уровень производительности труда работников. Данное положение не связано с механизацией выполняемых работ, её уровень в том числе и средств малой механизации достаточно высок. Главной проблемой в этой области являются вынужденные перерывы в работе. Они связаны с рядом причин, основными из которых являются неритмичность получения заказов, неравномерность загрузки специалистов разных профессий, отсутствие технических решений со стороны заказчиков при возникновении непредусмотренных договором ситуаций в основном, при выполнении работ, связанных с реконструкцией объектов.

Анализ динамики затрат предприятия за последние шесть лет свидетельствует о резком увеличении налоговой нагрузки. Если объём реализации строительных услуг с 2005 по 2010 годы увеличился в 4,2 раза, то общая сумма взимаемых налогов за этот период возросла более чем в 23 раза и достигла 2,54 млн. руб. Данное положение в значительной степени связано с возрастающим давлением налоговых органов.

В условиях громоздкой неэффективной системы налогообложения каждое предприятие и анализируемое не является исключением ищет пути снижения непосильной налоговой нагрузки. В ход идут и снижение экспертной оценки основных фондов, и разработка вполне законных схем ускоренной амортизации используемого оборудования, и т.п. Предприятию не выгодно иметь большие по стоимости основные фонды, так как существующий налог на имущество нивелирует все преимущества, связанные с их увеличением. Руководство же налоговых служб однозначно говорит о необходимости повышения налоговой нагрузки, грозя частыми проверками, которые дестабилизируют работу предприятия. Приходится идти на компромисс, отказываться от некоторых используемых способов снижения суммы налогов и выходить на более высокий уровень налогообложения.

Вместе с тем, определённая оптимизация существующих «финансовых схем» не позволила руководству предприятия в сложившихся условиях допустить значительного уменьшения рентабельности. Уровень валовой рентабельности понизился с 18-19 % до 15-16 %, однако это в целом не сказалось отрицательно на результативности производства. Однако это требует дополнительных усилий трудовых ресурсов в ущерб их основной деятельности.

Обращает на себя внимание значительное увеличение за анализируемый период операционных и внереализационных расходов. Руководству предприятия в ближайшие годы следует приложить усилия для снижения расходов по оплате процентов за пользование кредитами и займами, уменьшить объёмы кредитных ресурсов, по оплате услуг кредитных организаций, недопущению или резкому снижению случаев нарушения условий договоров и причинения убытков другим организациям, что позволит избегать выплат штрафов, пени и неустоек.

Главным результатом проведённой на предприятии реорганизации является то, что его деятельность стала прибыльной. Чистая прибыль предприятия за этот период увеличилась в 106 раз и достигла 1,6 млн. руб. Среднемесячная зарплата по организации возросла с 7011 до 12290 руб. Если в 2005 году на одного работника состава ИТР производилось работ на сумму 1666 тыс. руб., то в 2011 году уже 4862 тыс. руб.

На 2012 год поставлена задача учесть уроки кризиса, тщательнее оценить свои возможности, риски и приложить все силы и средства для сохранения производства, планируется прирост объёмов на 5 % и рентабельности на уровне, достигнутом в последние два года. Что касается дальнейших перспектив, то на предстоящее пятилетие до 2017 года прогнозируется сохранение рентабельности продаж услуг на уровне настоящего времени 15-18 % с постепенным наращиванием объёмов производства: к 2015 году на 30 %, к 2017 году при благоприятных условиях на 70 %. При этом чистая прибыль предприятия должна вырасти в 1,7 раза. Учитывая сложное положение отечественной экономики, характеризуемое нестабильностью, данные ориентиры представляются вполне обоснованными.

Представляется, что для достижения прогнозируемых показателей предприятию необходимо: диверсифицировать заказчиков по существующим направлениям деятельности. Поиск новых платёжеспособных заказчиков позволит повысить финансовую устойчивость предприятия; повысить конкурентоспособность предприятия за счёт открытия нового узкоспециализированного направления работ, которые в России в настоящее время выполняют единицы. На это должны сработать определённый накопленный опыт, репутация и приобретённые связи; за счёт поиска и применения наиболее оптимальных и законных финансовых схем оптимизировать налоговую нагрузку; на основе достижение наиболее выгодных условий поставок строительных материалов и комплектующих, усовершенствования логистики, оптимизации кадрового состава, сведения к минимуму брака в работе и повышения качества услуг добиться оптимизации постоянных и переменных издержек производства; повысить профессионализм ответственных работников и специалистов посредством организации обучающих семинаров на предприятии или по программам повышения квалификации в специализированных центрах.

Данные предложения являются результатом выявления внутренних резервов организации на основе исследования работы конкретного малого предприятия и анализа ситуации, сложившейся на рынке строительных услуг в отечественном АПК. Вместе с тем, они носят универсальный характер и могут быть использованы другими предприятиями сельской строительной индустрии.

Учитывая значимость сельского строительства в решении вопросов повышения эффективности аграрного сектора экономики, представляется целесообразным принятие на государственном уровне ряда мер по улучшению условий работы субъектов строительного бизнеса малых форм. В качестве первоочередных мер государственной поддержки предлагаем: снизить количество налогов. Критерием для отмены тех или иных налогов должна служить эффективность их сбора, определяемая отношением суммы собираемого налога к затратам по его сбору; отменить или существенно снизить ставку налога на имущество для строительных организаций, действующих на территории сельских муниципальных образований прерогатива субъектов РФ. Например, в Великобритании при покупке оборудования платится одномоментный налог и в дальнейшем оно не подлежит никакому обложению; установить единый социальный налог без деления на составляющие одна ставка, одно место платежа; отменить транспортный налог, он должен входить в стоимость приобретаемых горюче-смазочных материалов; ограничить административное вмешательство чиновников в экономическую деятельность предприятий, возможно, для этого принять соответствующие законодательные акты; сократить время получения всяческих разрешений на строительство объектов в сельской местности. В Китае это оформляется в течение полугода, то есть в шесть раз быстрее, чем в России. После согласования с властями возможности строительства какого-либо производственного объекта государство там берёт на себя оформление земельного участка под строительство, обеспечивает подведение необходимых инженерных коммуникаций без привлечения средств строительной организации.